現在、多くの日本企業がグローバル化を目指し、海外進出･事業展開を進めていますが、数ある企業が国外に乗り出していく中で事業が上手くいかずに撤退する企業も少なくはないというのが正直なところではないでしょうか。海外展開に対して帝国データバンク｢海外進出に関する企業の意識調査｣ではこう言われています。

海外進出には日本で事業展開を行うよりも、多くのリソースとコストを必要とします。時間と労力を費やしただけの利益が得られないため、やむなく事業を撤退する企業は後を立ちません。海外進出企業の約4割が撤退または撤退検討の経験があるという調査結果がその難しさをより裏付けています。
(引用先:帝国データバンク｢海外進出に関する企業の意識調査｣2014年10月15日 )

ですが、日本は少子高齢化に伴い、今後国内市場は衰退していくと一般社団法人世界研究会で叫ばれています。これは確実に起こることと言われ、海外市場に参入することはもはや急務と言っても過言ではないかもしれません。

今回は日本企業が実際に南米で行われたビジネス例を元に成功プロセスを読み解いていきます。

成功事例 その1

コマツ【株式会社小松製作所】
●代表的な商品:建設機械、鉱山機械、産業機械等
●主な海外展開先:ブラジル、アルゼンチン、チリ、アメリカ、中国等

コマツは1921年(大正10年)に創立され、東京に本社を持つ会社です。建設機械では世界第2位のシェアを持ち、中国などアジアにおけるシェアは第1位です。油圧ショベルではパイオニアとしての実績を持ち、大型ダンプに関しては世界トップクラスのシェアを有しています。

コマツの中南米における売上高は全体の約15%です(2013年度実績)。海外売上高比率が80%という結果からみると、かなりのシェアを占めていることが分かります。これは北米の16%に次ぐ2番目の売上高です。さらに中南米国籍の社員は8,025名在籍し、これは総社員数47,208名の内の約17%に相当します。

このように中南米で売上実績･社員数を共に伸ばした背景には、コマツブラジルを始めとする中南米の開発拠点の発展が欠かせませんでした。特に1975年から続いているブラジルにおける生産開発は、今や世界におけるコマツの輸出にも影響を与えています。

異文化で育った社員同士が互いに意見をぶつけあい、その上で価値観を尊重し合える企業文化を持つコマツだからこそ、これだけの発展ができたのではないでしょうか。現地のブラジル人社員と日本人社員が互いに切磋琢磨しあえる企業風土の存在が、コマツを南米で大きく成功させたのだと思います。

成功事例 その2

株式会社資生堂
●代表的な商品:化粧品、ヘアケア、ヘルスケア等
●主な海外展開先:ブラジル、コロンビア、アルゼンチン、中国等

資生堂は1927年(昭和2年)に創立し、東京に本社を持つ会社です。代表的な商品は SHISEIDOロゴでお馴染みの化粧品です。化粧品の国内シェアは第1位、世界シェアは第4位です。

現在資生堂のグループ製品は世界約120の国々で発売をされています。南米における化粧品事業は、ブラジル、メキシコ、コロンビア、パナマ、アルゼンチンの5ヶ所で展開されています。

ここまで資生堂が積極的に事業展開を行っている背景としては、｢日本をオリジンとし、アジアを代表とするグローバルプレイヤー｣をスローガンに掲げていることが挙げられます。スローガン通り、これまで日本の化粧品メーカーが参入して行かなかった南米市場に積極的に参入を果たしていくことで、シェア開拓を目指しました。

また自社だけの力ではなく、その国ごとに現地代理店や販売協力店との販売体勢が作れていることも南米で事業を展開出来ている大きな要因と言えます。

成功事例 その3

東洋水産株式会社
●代表的な商品:即席麺、低温食品、水産食品
●主な海外展開先:メキシコ、ブラジル、アメリカ等

東洋水産は1953年(昭和28年)に創立された東京に本社を持つ会社です。代表的な商品である即席麺のシェアは国内で第2位、アメリカ･メキシコでは第1位です。即席麺(国内･海外)の売上は売上高全体の約53%(2015年3月期)を占めています。

東洋水産の即席麺である”まるちゃん”が国民食となっている国があります。それはメキシコです。メキシコでは｢マルちゃんする｣という言葉が作られるほど、商品に対する国民認知度が高いです。この言葉は｢素早くさっさと終わる｣という意味で使用されています。

元々メキシコ市場が東洋水産の独壇場だったかというとそういう訳ではありません。最初は日清食品がメキシコ市場を席巻していました。1986年に東洋水産がメキシコに参入をした時も、戦況は大きく変わりませんでした。

しかし1994年に戦局が大きく変わります。1994年末から1995年初頭にかけてメキシコペソ(メキシコの通貨)の暴落が起こります。この影響で数多くの海外企業がメキシコから撤退しました。日清食品もその一つです。ですが、東洋水産は違いました。他社が撤退する中、そのまま販売事業を進めることがブラジルに投資をすることと経営判断をし、メキシコでのマルちゃん販売を続けます。

これをキッカケに東洋水産は即席麺のシェアを徐々に獲得し、現在の国民食というポジションまで上り詰めました。このように、景気が混乱する中でも一歩先を読んで投資判断ができるかどうかが、経済新興国である南米において事業を発展させていく必要な要素だったのでしょう。

まとめ

各社の南米におけるビジネスの取り組みはいかがだったでしょうか。

どの企業も最初海外に進出するときは名も知らない日本企業です。そこの切り口を切り開いていくことが今後の日本企業の課題となっています。
国ごとに信頼できる事業パートナーと組み、現地住民と信頼関係を築くことが成功への第一歩です。

これに加えて経済新興国である南米で事業を成功させていくには、市場が不安定になった時にどのような経営判断を切れるか、10年先に南米諸国がどのような発展をしていくのかを経営者自身がきっちりと明確なビジョンを持っていることも必要であるように感じます。