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上場企業が考えるグローバル人材の定義とは?

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アジア・アフリカなどの新興国市場の拡大、中小企業の海外進出の本格化といった要因を受けて、いま「グローバル人材」の確保が急務であると言われています。
とはいっても、定義が曖昧である「グローバル人材」とはどのような人物を指すのでしょうか?

様々な側面からグローバル人材の定義を吟味し、既にグローバル人材を抱えている上場企業の「グローバル人材」の定義まで明らかにしていきたいと思います。

1.グローバル人材の三要素

「グローバル人材」とは何かというのを考えるにあたっては様々な定義があり、“絶対唯一のグローバル人材の定義”を挙げるのは難しいですが、様々な意見を取り纏めた前例として、2012年の国家戦略室グローバル人材育成推進会議があります。

これによると、グローバル人材の概念とは3要素によって成り立つものとされています。

【グローバル人材の三要素】

1.語学力・コミュニケーション能力

2.主体性・積極性、チャレンジ精神、協調性・柔軟性、責任感・使命感

3.異文化に対する理解と日本人としてのアイデンディティー

出典:グローバル人材育成推進会議「グローバル人材育成推進戦略」

このように、グローバル人材とは単純に語学に優れた人材ではなく、異国・異文化に対応してビジネスを成功に導くだけの力を持った人材とされています。

2と3にあるような概念については単一の尺度では測りづらいものとされていますが、この会議では、

測定が比較的に用意な語学力・コミュニケーション能力を(他の要素がこれに伴うものであると期待した上で)基軸とする

として、グローバル人材の能力水準の目安を5段階で示しています。

この段階が具体的にどういった内容か、次の項目で見ていきましょう。

2.語学力・コミュニケーション能力

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政府の考える、語学力を基準としたグローバル人材の能力水準の目安は、5段階に分けて以下の通りになります。

グローバル人材の能力水準の5段階

①海外旅行会話レベル

②日常生活会話レベル

③業務上の文書・会話レベル

④二者間折衝・交渉レベル

⑤多数者間折衝・交渉レベル


出典:グローバル人材育成推進会議「グローバル人材育成推進戦略」

今のところ①②③の段階については、学校教育や、国際化意識の高まりによる個々人の自己研鑚もあって拡大していると言えるでしょう。

しかしながら、将来の国際化を見越すと④と⑤の、


・二者間折衝・交渉レベル

・多数者間折衝・交渉レベル

のできる人材は不足している状況にあります。

トップエリート層であればこのような人材も多く、今までは彼らが海外進出の急先鋒を担ってきましたが、今後、中小企業のアジアへの進出や、大企業・中小企業関係なく、広告宣伝、販促、生産工程の改良などの現地での複雑なオペレーションの拡大が予想されることを鑑みると、この人材層の需要はさらに高まっていくものと予想されます。

折衝や交渉のスキルについては個々人での研鑽が難しく、何より実務経験が生きてくる分野です。

そうなってくると教育側、企業側で訓練の機会を提供することが必要となりますが、留学に行けるだけの余裕のある学生ばかりではありませんし、多くの若手社員を海外に送るだけの体力のある会社というのも少ないのではないでしょうか?

政府としてもそれを課題としているようで、各省庁から大学教育・企業研修に関する改善案が出されています。

特に採用や研修に関する部分で幾つか例を挙げると、以下のようなものがあります。

各省庁から大学教育・企業研修出されている改善案

・海外インターシップやワーキングホリデーなどの就労経験を有する若年者の国内での就職を助けるため、
渡航前から帰国後まで一貫したキャリア形成支援の体制を整備する

・企業や研究機関内部で、若手社員が海外経験を積むことを推奨する

・中小企業社員に関し、研修の共同実施や海外研修の機会の提供等を促進する

このように発表されている改善案については、将来的に補助金や助成金といった形での、具体的なバックアップが提供される可能性があります。
極力、公的な支援を活用することで、自社内での人材育成も余裕が出来るかもしれません。

3.主体性・積極性、チャレンジ精神、協調性・柔軟性、責任感・使命感

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ここまで話したような語学力ももちろん重要ですが、それはあくまでもビジネスのツール。
これはグローバルな舞台だけではなく国内でも言える事ですが、実際にビジネスで根幹となるのは個々人の主体性や積極性、行動力です。

<主体性 – 孤立無援の状況で活躍する力>

新日鉄の三村明夫会長がグローバル人材の定義についてこう語っています。

新日鉄、三村明夫会長のグローバル人材の定義は「海外展開の際、そこに派遣され、日本とは異なる文化で育った多様な人たちとの交流を通じて、業務をしっかり遂行できる人材」と定義する。
出典:nikkei.com 一部抜粋

海外企業が日本人とのビジネスにおける不満点は“意思決定が遅い”ことです。

「日本人と中国人、同じような提案を持ってきたとして、こちらが踏み込んだ質問や、値下げの交渉を提案したとする。
中国人はその場ですぐに決めるが、日本人は『本社に確認するが、時差の関係で今すぐ連絡が取れないので、明日まで待って欲しい』と言う。だから中国人のほうに決める」

という話を海外企業からよく聞きます。

決裁を仰ぐのに時間が掛かる、日本的なペースで動いていると海外でのビジネスのスピード感についていけません。
ビジネスマン個々人が、少し過剰なまでに前に出る姿勢も重要ですし、業務をしっかり遂行できるよう会社側からはそのような人物に大きい裁量を与えるべきでしょう。

<積極性 – まずは行動して自分で情報を獲得する>

池上彰氏はグローバル人材の定義についてこう話しています。

「世界に通用する人間であると同時に、日本の良さも自覚した上で働くことのできる人材」と定義した。それには「日本について客観的な目を持つことに加え、自分とは違う物の見方や考え方をする人がいるという多様性を常に意識することが大切」

出典:独立行政法人 国際協力機構

慣れ親しんだ日本文化から抜け出し、欧米文化、あるいはアジアや中東の文化に接するという事になると、習慣、宗教、気候、人々の気質など様々な違いを感じる事になります。
そのような場所で人間関係を築き、ビジネス上のトラブルを解決するには、ただ考えるだけではなく、試行錯誤で情報を収集する姿勢が大切となります。

特に新興国市場では電力や交通といったインフラや、法制度や税制といったビジネスの環境がまだ整備されていないということもあり、トラブルは不可避であることを覚悟するべきでしょう。
自社から現地に派遣できる日本人は自分一人、という状況になるかもしれません。

先方が善意の場合も悪意の場合もありますが、海外では非常に多くのトラブル(納期が間に合わない、品質水準が満たされない、あるいは明らかに違法な行為をされる等)が起こり得ます。

そのようなトラブルの対策としては、自分の力だけで情報を収集すること。
自身の知識で担保した信用や信頼、人間関係を元にビジネスを行うことが重要となります。

日本国内で自社が培ってきたノウハウや商習慣が使えない」ということを念頭に置いて、困難な状況を打開するだけの積極性・行動力を持つ人間が求められているのです。

4.異文化に対する理解と日本人としてのアイデンディティー

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異文化理解と一言に言っても少しぼやけたイメージかもしれません。
そこで、この項目では最も重要と思われる要素、コミュニケーションの手法と柔軟性について述べます。

<コミュニケーションの手法 – 意見のぶつけ合いが信頼に繋がる>

これは日産自動車の高橋雄介執行役員が考えるグローバル人材の定義です。

日産自動車がグローバル人材の育成で重視するのは「ダイバーシティ(多様性)」だ。「異なった意見や考え方を理解できる多様性があり、共通の言語やプロセス(手順)、ツール(手段)で仕事をこなし、成果を上げられる人材」
出典:nikkei.com

よく「外国人ははっきりモノを言う」なんて言いますが、外国人から見ると日本人は喋らなすぎとも言えます。

日本人の文化として、「行間を読む」能力を日頃から無意識に使って・使われて生きているので、はっきりと自分の意見を言わないということがあります。

対して、海外のビジネスパーソンは、欧米であれ東南アジアであれ、自分の意見を発信することの重要さを教育されている場合がほとんどです。

全く異なるバックグラウンドの者同士、最初は理解できなくて当然、考えが合わなくて当然、というぐらいに割りきって、意見をぶつけあうことで、始めてお互いの考えを理解するに至ります。

意見のぶつけ合いというのも重要ですし、話をするときはなるべく論理的に、細かい部分まですり合わせるようにしましょう。

あやふやなまま進めてトラブルになるよりかは、事前にしっかり土台を固めておくことで、盤石の体制を作ることが出来ます。

<柔軟性 – 自分の価値観だけに凝り固まらないこと>

あまり保守的にならずに異文化を受け入れるようにしましょう。

『日経ビジネス』編集長の山川龍雄氏はグローバル人材についてこう話しています。

ビジネス界の観点から「日本を起点にして物事を考えるのではなく、地球規模で広く物事を考えるという視点がグローバル人材の一つの要素」と言及。商品開発を例にとり、「日本は均質国家と呼ばれ、高品質な商品を提供するという良い面もあるが、海外に行くと『郷に入れば郷に従え』の気持ちになかなかなれず、『日本はこうだから、現地もこうあるべき』という発想で取り組むことが多い。そういった考え方を崩すことがグローバル人材とは何かにかかわってくると思う」

出典:独立行政法人 国際協力機構

例えば、現地の労働者が思い通りに働かなかったとして、こちらの価値観だけに基づく一方的な改善案をつきつけるのではなく、彼らのバックグラウンドや習慣を理解した上で、より生産性が上がるような話し合いの場を持てるようにしましょう。

柔軟性とは少し違うかもしれませんが、海外でよく仕事をする方はこう言っていました。

「ビジネスの場では英語を使うにしても、現地語で「こんにちは」「ありがとう」「乾杯」「また会いましょう」くらいは言えるようになっておいたほうがいい。つたなくても『僕はあなたたちのことが好きです』という姿勢を見せるだけで、場の空気がぐっと和らぐ」

あまり難しく考えることはなく、一緒にビジネスをやる相手と仲良くする、という位の気持ちで良いかと思います。

5.まとめ

グローバル人材の定義についての今回の記事、いかがだったでしょうか?

この記事を読まれている方には、今後世界でビジネスをしようという方、海外赴任を目指す方、企業の採用担当者の方、学生の方など、色々な方がおられるかと思います。
グローバル人材はこういう資質を持った人間である!と書き連ねましたが、今現在、その資質が無いから海外で活躍出来ないという事もありません。最低限の語学力とやる気さえあれば、資質は後から付いてくるとも言えます。幸いにも、日本人は国際的に良い目で見られることが多い立場なのでグローバル人材になるチャンスは無数にあるでしょう。

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